Kpi для службы безопасности предприятия

Как определить ключевые показатели эффективности (KPI) для вашей СМК по ISO 9001?

Источник: автором статьи на английском языке является Марк Хаммар – сертифицированный в ASQ (American Society for Quality, – ред.) специалист по качеству и деловому совершенству. В сфере качества эксперт трудится с 1994 года. У него есть опыт работы в сфере аудитов, улучшения процессов, написания процедур для систем управления качеством и систем экологического менеджмента. Марк Хаммар – сертифицированный главный аудитор по стандартам ISO 9001, AS 9100, ISO 14001.

Если даже вы только начали внедрять СМК (Система менеджмента качества, – ред.) – о ключевых показателях эффективности, KPI, скорее всего, уже слышали. Понятие применяется очень широко и применительно к системам качества тоже всегда использовалось, хотя ISO 9001:2015 и не эксплуатирует данный термин. Если вас заинтересовала эта тема, то наверняка вы хотели бы узнать, что об этом говорит сам стандарт и что такое эти «ключевые показатели эффективности» (Key Performance Indicators, – ред.).

Слово предоставляется стандарту ISO 9001:2015

Об оценке эффективности (performance evaluation, – ред.) в ISO 9001 есть много пунктов, хотя сам термин «ключевой показатель эффективности» нигде не появляется. Впрочем, в одном месте – 4.4.1 сказано о «показателях эффективности» (performance indicators, – ред.). В этом отрывке раскрывается тематика анализа процессов СМК.

Говорится, что организация должна определить «критерии и методы, обеспечивающие результативность, как при осуществлении, так и при управлении бизнес-процессами». Но что это значит? По всему стандарту ISO 9001 разбросаны требования о документировании и анализе эффективности в СМК. В других пунктах содержатся «родственные» требования о необходимой для эффективной деятельности компетентности и об оценке деятельности и эффективности СМК.

Чтобы узнать больше о том, что стандарт ISO 9001:2015 требует в разделе об оценке деятельности, читайте статью «Как внедрить фазу «Проверяй» (оценка деятельности) в СМК в соответствии с ISO 9001:2015».

Что скрывается за понятием KPI?

Итак, мы выяснили, что ISO 9001:2015 требует от вас определить, что нужно для мониторинга вашей компании и что необходимо для функционирования и результативности СМК. Вы должны определить, как и когда проводить мониторинг и измерения, анализировать и оценивать результаты. Что касается KPI, то ключевой показатель эффективности – это то, что вы решили измерять. Это целиком зависит от вас. Спросите себя: «Что я должен измерять, чтобы получить уверенность в том, что мои процессы будут реализованы как запланировано и будут эффективны?».

Отвечая на него, вам потребуется понимать: какие из элементов СМК являются наиболее важными. Если у вас сложное поточное производство, то приоритетом для вас скорее всего являются оперативный выпуск продукции и поставка товара точно в срок. Измерение временных затрат в этом случае и станет вашим показателем эффективности.

Если же ваше производство носит более специализированный характер, время не будет критерием эффективности и придется искать другой KPI. Когда вы нашли индикаторы, которые необходимы в вашем случае, все остальное становится делом техники – дальнейшие шаги абсолютно очевидны из требований ISO 9001. Нужно проводить мониторинг и измерения по определенным KPI, анализировать и оценивать результаты.

Результаты затем используются для целей управления СМК и ее улучшения.

Приведите примеры KPI

Перечислим же некоторые наиболее используемые KPI, которые могут помочь и вам.

Выход продукции, пригодной с первого предъявления. Все понятно, каков процент продукции, обладающей приемлемыми свойствами без переделки? Если у вас большой процент издержек, связанных с повторной обработкой товара, то это отличная возможность для улучшения процессов вашей СМК.

Простои. Есть ли какие-либо проблемы с техобслуживанием оборудования? Возможно, они провоцируют перебои в его работе. Анализ этого KPI может принести пользу и помочь улучшить работу.

Процент отзывов продукции. Как с продукцией, годной с первого предъявления – этот ключевой показатель деятельности концентрируется на несоответствиях. Суть заключается в том, чтобы посмотреть, насколько полученные коэффициенты укладываются в допуски. Многие компании пытаются взяться за улучшения с этого конца и сбор информации о деятельности – первый шаг к этому.

Удовлетворенность потребителя. Данный индекс является очень важным для любой клиентоориентированной компании, для таких организаций важно, как клиенты на них смотрят.

Валовая прибыль. Не удивим никого, сказав, что большинство компаний интересуются прибылью, которую они получают. Прибыль от продукции и услуг может быть одним из KPI в СМК.

Внедряйте систему менеджмента качества, которая будет работать на вашу компанию

Неважно используете вы термин KPI или нет. Проблема не в этом. Вам нужно определить, какие параметры нужно измерять, чтобы сделать вашу СМК успешной. Не думайте, что вы принимаете это решение раз и навсегда. Может статься, что по прошествии некоторого времени вы решите, что нужно измерять совсем другие критерии для получения новой информации. Только вы можете сказать, что важно, а что неважно для вашего бизнеса, но выработка параметров реализации процессов – ключевая вещь для улучшения СМК и получения от нее реальных выгод. Воспользуйтесь к своей пользе.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник: https://1cert.ru/vopros-otvet/kak-opredelit-kpi-dlya-vashey-smk-po-iso-9001

KPI по охране труда | Статьи | Журнал «Кадровое дело»

Внедрение системы KPI, используемой для повышения эффективности работы предприятия и мотивации сотрудников на лучшие результаты работы, затрагивает весь персонал компании. При этом значительная часть персонала является специалистами, которые напрямую не могут воздействовать на прибыль компании или рентабельность продукции.

В этой статье мы напишем об особенностях применения KPI для специалистов по охране труда, в том числе ответим на вопросы:

• что такое KPI по охране труда;
• что можно включить в KPI по охране труда;
• как эффективно использовать KPI по охране труда.

Не пропустите: главный материал месяца от ведущих специалистов Минтруда и Роструда

Энциклопедиция по охране труда «под ключ» с уникальным набором обязательных образцов от Системы Кадры.

Узнать все ответы

Что такое KPI по охране труда?

Сегодня часто можно услышать, что работа в какой-либо компании ведется по системе KPI. Аббревиатура KPI расшифровывается как Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности. Получается, что KPI — это ряд показателей, которые используются работодателями для оценки своих сотрудников.

В системе KPI показатели работы каждого сотрудника увязываются с общими ключевыми показателями компании (прибыль, рентабельность и т.п.). Цель использования KPI — повышение эффективности работы компании при уменьшении непродуктивного использования ресурсов.

KPI позволяет работникам понимать, какие их действия приводят к достижению лучшего результата. При этом имеется в виду не только производительность труда работника, но и польза его деятельности для всей компании.

Что касается использования KPI в системе охраны труда, то под этим можно понимать применение ключевых показателей для оценки эффективности работы специалистов по охране труда.

Что можно включить в KPI по охране труда?

На первый взгляд, перевод специалистов по охране труда на KPI — довольно сложная задача. Во-первых, сложно увязать рабочие функции сотрудника с такими ключевыми показателями эффективности компании, как рентабельность, прибыль, объемы производства и сбыта и т.п. Во-вторых, непросто выделить критерии для оценки эффективности работы самого специалиста по охране труда. В-третьих, сложно четко и однозначно увязать выделенные KPI по охране труда с общими KPI компании.

Рабочие обязанности специалиста по охране труда описываются должностной инструкцией. При этом указанный в ней перечень выполняемых функций и решаемых задач уже дает основу для выделения ключевых показателей эффективности работы сотрудника. То есть, на основании должностной инструкции специалиста по охране труда можно выделить KPI по охране труда. Но кроме самих показателей необходимо определить еще и критерий их оценки.

Здесь можно использовать два подхода. Например, можно формально оценивать выполнение обязанностей, возложенных на сотрудника. Если за сотрудником закреплены такие обязанности, как проведение специальной оценки условий труда или контроль сроков прохождения очередной проверки знаний по охране труда, то мерилом эффективности его работы может служить выполнение сроков проведения спецоценки или отсутствие просроченных удостоверений о прохождении проверки знаний.

Второй подход — ориентирование специалиста по охране труда на достижение определенных показателей. Например, сокращение числа нарушений правил пожарной безопасности, снижение производственного травматизма на определенный процент, уменьшение количества рабочих мест с вредными условиями труда и т.п.

При использовании таких подходов несложно установить KPI специалистов по охране труда. Остается лишь увязать KPI по охране труда с KPI компании.

Эффективная система KPI по охране труда

Цель внедрения KPI заключается в повышении эффективности работы компании. Соответственно, KPI всех сотрудников привязывают к основным ключевым показателям эффективности работы компании, чтобы мотивировать сотрудников на ее постоянное улучшение. Однако как могут повлиять на прибыль компании рядовые сотрудники: охранники, уборщицы, бухгалтера, кадровые работники или специалисты по охране труда?

Можно ли вообще оценить эффективность KPI по охране труда? Ведь внедрение KPI имеет не только плюсы, но и минусы. Например, зарплата специалистов будет зависеть не только от их работы, но и от PKI компании, на которые они повлиять не могут. В таких условиях мотивация сотрудников затруднена, а сама система PKI может использоваться однобоко — по методу кнута, а не пряника.

Здесь необходимо принимать во внимание важность охраны труда для компании. Во-первых, за нарушения охраны труда положены немаленькие штрафы, а это уже вполне измеримый в финансовом плане показатель. Во-вторых, охрана труда направлена на уменьшение случаев профзаболеваний, снижение травматизма, улучшение условий труда, что в конечном итоге ведет к росту производительности труда. Пусть не все из этих достижений легко измеримы, но именно их оценка позволяет построить эффективную систему KPI по охране труда.

Рекомендуем материалы по теме:

Источник: https://www.kdelo.ru/art/383665-qqq-16-m10-kpi-po-ohrane-truda

Управление информационной безопасностью. CSF и KPI

ya_annЕсть 8 Критических факторов успеха (Critical Success Factors) для процесса управления информационной безопасностью. К ним относятся:- Бизнес защищен от нарушений безопасности.- Определена и согласована политика безопасности, интегрирована с потребностями бизнеса.- Процедуры обеспечения безопасности оправданы, и поддерживается высшим руководством.- Проводится эффективный маркетинг и обучение требованиям к безопасности.- Существует механизм для улучшения в рамках процесса.

— Информационная безопасность являясь неотъемлемой частью всех ИТ-услуг и всех процессов управления услугами.- Доступность услуг не нарушена инцидентами безопасности.- Ясная политике безопасности среди клиентов.

Многие ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator) и метрики могут быть использованы для оценки эффективности и эффективности процесса и деятельности по управлению информационной безопасностью. Эти показатели должны быть разработаны для услуг, клиентов и бизнеса.

Вы можете увидеть полный список ключевых индикаторов производительности здесь:- «Бизнес защищены от нарушения безопасности:о процент снижения нарушений безопасности, доведенных до Service Deskо процент снижения влияния нарушений безопасности и инцидентово Процент увеличения SLA в соответствии с пунктами безопасности- Определение четкой и согласованной политики, интегрированной с потребностями бизнеса: уменьшение количества несоответствий процесса ISM с политикой безопасности бизнеса и процессом- Процедуры обеспечения безопасности, которая оправдана, уместна и поддерживается высшим руководством:о расширение его принятия и соответствия процедур безопасностио Увеличение поддержки и приверженности высшего руководства- механизм для улучшения:о Количество предложенных улучшений процедур безопасности и контроляо Уменьшение количества выявленных несоответствий безопасности в процессе проверок и безопасности тестирования- Информационная безопасность является неотъемлемой частью всех ИТ-услуг и всех процессов ITSM: увеличение числа услуг и процессов совместимых с процедурами безопасности и управления.- Эффективный маркетинг и образование в требованиях к безопасности, ИТ-осведомленность сотрудников поддерживающих услуги:о Увеличение осведомленности о политике безопасности и ее содержимом, в рамках всей организациио Процентное увеличение полноты технического обслуживания Каталог против ИТ-компонентов поддержки услуго Service Desk поддерживает все услуги

Перейти на основную страницу Planning, Protection and Optimisation. Планирование, защита и оптимизация.

ya_annТехнологические рискиТаким образом, что информационные системы предназначены означает, что они могут генерировать много прямые и косвенные выгоды , а также много прямых и косвенных рисков .Эти риски могут привести к разрыву между необходимостью защиты систем и услуг и степени защиты применяется . Услуги могут становиться все более и более широко используется и критически важных бизнес , не имея соответствующего уровня контроля безопасности к ним будет применена .Разрыв между необходимостью защиты услуги и уровень защиты прикладных обусловлено внутренними и внешними факторами . Они включают в себя широкое использование технологии , увеличивая зависимость бизнеса от ИТ , повышение сложности и взаимосвязанности систем, исчезновение традиционных организационных границ и все более обременительных нормативных требований.Клиенты хотят доступа к услугам , не слишком много бюрократии и контроля, но они также хотят, чтобы их услуги , чтобы быть в безопасности.

Разрыв безопасности означает, что новые зоны риска могут оказать существенное влияние на критически важных бизнес- операций . К ним относятся:

 Повышение требования к доступности и надежности Рост потенциал для неправильного использования и злоупотребления информационных систем , влияющих приватности и этические ценности Внешние опасности от хакеров , что приводит к отказу в обслуживании и вирусных атак , вымогательство, промышленного шпионажа и утечки организационной информации или конфиденциальной информации данных безопасности можно добавить реальную ценность для организации , способствуя взаимодействия с торговыми партнерами , тесных взаимоотношений с клиентами , улучшена конкурентным преимуществом и охраняются репутация . Этот процесс может также включить новые и более простые способы управления электронных сделок и генерируют доверие.Организация, желающая вести бизнес в условиях современной глобальной экономики должны быть готовы и в состоянии представить подробную информацию о своей позиции безопасности и прошлой деятельности безопасности. Нарушения безопасности останутся в общественной памяти в течение длительного времени .Технологические вызовыОдин из самых больших проблем будет недостаточная поддержка от бизнеса , безопасности бизнеса и высшего руководства . Поскольку большая часть управления информационной безопасностью опирается на изменения в поведении , он не может быть успешным без управления бай-ин политики, процедур и контроля безопасности должны быть исполнено поставить значение .Кроме того , использование ИТ-услуг и активов за пределами ИТ является непростой задачей. ИТ-оборудования является более компактен, чем когда-либо , и это не всегда может быть под жестким контролем.Наконец, в некоторых организациях бизнес впечатление, что безопасность является ИТ ответственность, и поэтому бизнес предполагает, что он будет нести ответственность за все аспекты ИТ-безопасности и ИТ-услуг , будут надлежащим образом защищены .Тот факт, что большинство ИТ-активов используются за пределами ИТ способствует проблем процесс сталкивается. Если пользователи не принять безопасности серьезно , управление безопасностью не может быть эффективным .В некоторых организациях , безопасность рассматривается чисто ИТ ответственность . Бизнес должен понимать, что деньги, вложенные в контроля безопасности доставит мало или вообще не ценность, если люди и поведение не изменить.Убедившись, ИТ-безопасности остается в соответствие с бизнес- безопасности также является серьезной проблемой для процесса . Управления изменениями и конфигурацией может помочь сохранить управление безопасностью информироваться о любых изменениях , но бизнес приверженность необходима для изменений в политике и стратегии , чтобы быть переданы .Есть ряд других рисков, которые могут потенциально повлиять информационной безопасностиПроцесс управления, в том числе: Отсутствие обязательств со стороны бизнеса к управлению информационной безопасностьюпроцессы и процедуры Отсутствие соответствующей информации о будущих планов и стратегий Отсутствие старший обязательств управления, бюджета и ресурсов Процесс уделяется слишком много внимания технологии, а не на ИТ и бизнес-потребностей Процесс работает в изоляции Политика и документация устарели

Перейти на основную страницу Planning, Protection and Optimisation. Планирование, защита и оптимизация.

PS. Здесь не хватило сил переводить, оставлю перевод через google translate.

Page 3

|

ya_annРоль ISM Process Manager включает в себя общие обязанности, такие как :- Координаци между управлением информационной безопасности и другими процессами, особенно управление уровнем сервиса, управление доступностью, управление непрерывностью и управление доступностью, управление непрерывностью и организационный менеджмент безопасности.- Разработка и поддержание политик информационной безопасности и вспомогательного набора конкретных политик, обеспечения соответствующего разрешения, приверженности и одобрения со стороны высшего ИТ и управления бизнесом.- Общение и обнародование политик информационной безопасности для всех соответствующих сторон.- Обеспечение того, чтобы политика информационной безопасности обеспечивается и придерживается.- Определение и классификация информационных технологий и информационных активов (пункты конфигурации) и уровень управления и защиты требуется- Оказание помощи анализов влияния на бизнес- Выполнение оценки рисков безопасности и управления рисками в сочетании с доступностью и управления непрерывностью ИТ-услуг- Проектирование контроля безопасности и разработки планов безопасности.- Разработка и документирование процедур для эксплуатации и обслуживания управления безопасностью.- Мониторинг и управление всеми нарушений безопасности и обработки инцидентов безопасности, принимая меры по исправлению положения, чтобы предотвратить повторение, где это возможно.- Отчетность, анализ и уменьшение воздействия и объемы всех инцидентов в области безопасности в сочетании с управления проблемами.- Содействие просвещению и повышению осведомленности о безопасности.- Поддержание набора элементов управления безопасности и документации, а также регулярный просмотр и аудит всех элементов управления и процедур безопасности.- Обеспечение того, что все изменения оцениваются на воздействие на все аспекты безопасности, в том числе политики информационной безопасности и контроля безопасности, и участие в CAB при необходимости.- Обеспечение выполнению тестов безопасности в соответствии с требованиями.- Участие в любых обзорах безопасности, вытекающих из нарушений безопасности и мерах по исправлению положения.- Обеспечение защиты конфиденциальности, целостности и доступности услуг поддерживаются на уровне согласованных в SLA, и что они соответствуют всем соответствующим установленным требованиям.- Обеспечение того, чтобы все доступы к услугам внешних партнеров и поставщиков подлежат контрактным соглашениям и ответственности.- Выступает в качестве координатора по всем вопросам безопасности.

Перейти на основную страницу Planning, Protection and Optimisation. Планирование, защита и оптимизация.

Источник: https://ya-ann.livejournal.com/42920.html

KPI (ключевые показатели эффективности): примеры. Как рассчитать KPI сотрудников?

Доказано: сотрудники любой компании работают в разы эффективней, если перед ними стоят конкретные задачи и предусмотрены «плюшки» за их безукоризненное выполнение.

В этой статье мы расскажем, что такое KPI сотрудников (ключевые показатели эффективности), как их рассчитать, а затем безболезненно внедрить в работу организации.

Что такое KPI?

KPI (расшифровка аббревиатуры: Key Performance Indicator) — количественно измеримый показатель эффективности конкретной деятельности и фактически полученных результатов.

Виды KPI компании:

• результата — какой результат получили в процессе выполнения задач;
• затрат — использованное количество ресурсов;
• производительности (эффективности) — соотношение результата и затраченных на его достижение материальных ресурсов и времени.

Итак, если говорить о KPI в интернет-маркетинге, то их можно разделить на 4 группы:

1. Целевые — ключевые показатели результативности, значение которых указывает на то, достигли вы поставленных маркетинговых целей или нет.
2. Процессные — оценка эффективности самого процесса работы. Благодаря анализу показателей KPI, можно ускорить выполнения задач за счет выявления и устранения замедляющих факторов на каждом из этапов выполнения задач.
3. Проектные — система расчета эффективности конкретного проекта, например, анализ показателей для сайта.
4. Внешней среды — это количественно измеримые показатели на рынке, на которые не может повлиять конкретный сотрудник (колебание ценовых показателей). Их нужно учитывать при разработке целевых KPI.

Например, если вы хотите, чтобы в этом месяце ваша компания продала на 20 % больше, значит количество успешных сделок — это KPI для отдела продаж. Если вы поставили цель заполучить 200 новых клиентов, то количество привлеченных покупателей — KPI интернет-маркетолога.

Но важно понимать, что достижение ключевых целей компании напрямую зависит от качественного выполнения плановых задач всеми сотрудниками отделов предприятия.

Нельзя перевести отдел продаж на такую систему, а маркетологов и производство оставить на фиксированной ставке. Работа менеджера по продажам напрямую зависит от результатов деятельности маркетингового отдела (продвижение продукта, развитие бренда, реклама, привлечение потенциальной ЦА и т.д.) и от бесперебойной работы производства (качество продукта, скорость изготовления, объемы).

Все подразделения должны работать сообща ради общего блага — достижения цели компании.

Нужно ли внедрять KPI в бизнес?

Система оценки KPI в последнее время стала неотъемлемой частью построения эффективного бизнеса. Особенно это касается предприятий, задействованных в торговле, где крайне необходима четкая система анализа работы каждого подразделение, учет расходов и продаж.

Стоит подчеркнуть, что ключевые показатели эффективности деятельности организации успешно применяются в крупных предприятиях, имеющих четкую структуру подразделений и управленцев.

Используя расчет показателей продуктивности, руководитель может объективно оценить работу каждого отдельного сотрудника в конкретных цифрах, а также определить наименее эффективных людей в своей компании. Далее — мотивировать их на выполнение задач, а если результат по-прежнему будет неудовлетворительным — заменить на более продуктивных специалистов.

Далее мы поговорим о том, для чего нужны KPI интернет-маркетологу, как их правильно составить.

Как разработать KPI интернет-маркетолога?

Давайте подробнее рассмотрим KPI (ключевые показатели эффективности) и примеры их применения.

Прежде всего необходимо решить, какие задачи в вашей компании выполняет интернет-маркетолог. Важно учитывать, что формула расчета KPI сработает только в том случае, если показатели по задачам маркетолога математически измеримы и зависят от самого специалиста.

5 показателей эффективности маркетолога:

1. увеличение охвата целевой аудитории;
2. привлечение новых клиентов — рост численности;
3. повышение лояльности клиентов — количество положительных отзывов, рекомендаций и т.д.;
4. увеличение количества повторных покупок — разработка стратегий;
5. повышение узнаваемости и уровня доверия к бренду.

Для выполнения этих задач маркетологу выделяются определенные человеческие (дизайнеры, аналитики, копирайтеры, программисты и т.д.) и материальные ресурсы. Без контролируемого бюджета вы не сможете соотнести потраченные ресурсы с полученным результатом маркетолога.

Чтобы запустить систему, вам необходимо:

• определить глобальную цель компании — какой результат вы хотите получить за определенный промежуток времени;
• сформулировать и поставить конкретные цели маркетологу;
• разбить оклад маркетолога на фиксированную часть и премиальную, которая будет зависеть от показателей эффективности (например: 70 % — фиксированная ставка, а 30 % — оплата за выполнение плана);
• определить ключевые показатели оценки работы маркетолога;
• разработать план с оптимальным значением показателей эффективности.

Кроме того, чтобы организовать процесс постановки задач, оперативно вносить данные и обеспечить контроль выполнения KPI, необходимо внедрить CMS-систему, в крайнем случае воспользоваться функционалом Excel.

Расчет KPI на конкретном примере

Как рассчитать KPI? Давайте разберем на примере маркетолога интернет-магазина.

Шаг 1. Выбираем 3 ключевых показателя эффективности маркетолога (рекомендуется брать 3-5 показателей):

1 — количество привлеченных клиентов на сайт;

2 — количество повторных покупок существующих клиентов;

3 — число положительных отзывов, рекомендаций, оставленных после покупки на сайте и в социальных сетях магазина.

Шаг 2. Определяем вес каждого показателя. Общая сумма весов равна 1. Максимальный вес относим к наиболее важному (приоритетному) показателю и получаем:

1. новые клиенты — 0,5;
2. повторные покупки — 0,25;
3. отзывы — 0,25.

Шаг 3. Анализируем статистические данные за последние полгода по каждому показателю и составляем план:

Шаг 4. Ведем расчет KPI, пример которого ниже:

Цель — это плановый результат, которого должен достичь маркетолог, факт — фактически достигнутый показатель.

Мы видим, что маркетолог выполнил план не полностью, но общий показатель равен 113,7 %, что является более чем удовлетворительным результатом.

Если индекс ключевых показателей эффективности менее 99 %, переменная часть вознаграждения (премия) пропорционально уменьшается.

Благодаря такой таблице мы видим проблемную зону, с которой маркетолог не справился. Возможно, это результат неправильной стратегии повышения лояльности клиента. С другой стороны, задача могла быть провалена по причине неадекватного плана. Так или иначе, этот участок необходимо взять на контроль. В случае, если ситуация не улучшится, стоит пересмотреть требования KPI.

Придерживаясь этой логики, вы поймете, что такое KPI в продажах, на производстве и других подразделениях, как их нужно рассчитывать и внедрять.

Формат расчета может меняться в зависимости от поставленных целей. В него могут включаться новые значения. Например, вводится показатель числа выполненных, невыполненных целей, подключается система штрафов за низкие результаты по приоритетным позициям плана.

Например, если план выполнен менее, чем на 70 %, то переменная часть вознаграждения может вовсе не выплачиваться сотруднику.

Существует и такой вариант системы вознаграждения за выполнение плана продаж:

Как мотивировать команду на выполнение KPI

Мотивировать команду на продуктивную работу можно не только деньгами. Приятные бонусы, подарки, дополнительные выходные, тренинги за счет компании и другие «плюшки» могут вдохновить сотрудника не хуже, чем зарплата. Такая система также основана на контроле показателей эффективности, но в этом случае оклад сотрудника не зависит от результатов его работы. А вот за выполнение плановых задач он получает баллы, которые обменивает на желаемый бонус.

Таким образом, можно оставить сотрудников на фиксированном окладе, но в то же время мотивировать их на выполнение плана.

В команде Marketing Gamers, к примеру, внедрена игровая система мотивации, где за успехи в работе сотрудники получают «эмпы» (внутренняя валюта MG). Эти баллы помогают нашим специалистам быстрее достигать целей и воплощать мечты в реальность: прыжок с парашютом, путешествие или новый гаджет.

Это игровая схема мотивации для сотрудников MG:

В качестве заключения

Введение KPI — часто болезненный процесс. Не все сотрудники могут быстро переключиться на новую систему. Несложно понять беспокойство человека, который раньше отрабатывал свои часы, а в конце месяца забирал фиксированную сумму. Но преодолеть сопротивление можно, внедряя систему постепенно:

• Внятно объяснить персоналу не только то, как расшифровывается KPI, но и рассказать, зачем нужна такая система, какую выгоду получит от этого каждый конкретный сотрудник.
• Запустить систему в тестовом режиме, чтобы вовремя выявить и исправить ошибки, максимально точно определить показатели эффективности для каждого работника, отдела, компании в целом.
• Если вы решили вводить переменную часть зарплаты, то делайте это поэтапно: 90 % — фиксированная ставка, 10 % — премия, затем — 80 % на 20 %, окончательное соотношение — 70 % на 30 %.

Введение системы KPI в работу организации — это справедливая зарплата, увеличение результативности бизнеса, сплоченная и мотивированная команда. Каждый сотрудник заинтересован в достижении целей компании, так как эти цели напрямую связаны с его собственными.

Источник: http://kirulanov.com/kpi-klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-znachenie-primery/

Оценка деятельности службы безопасности с помощью коэффициентов, Экспертная оценка, Оценка по системе

Экономика Экономическая безопасность предприятий, организаций и учреждений Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая

Для того чтобы оценить эффективность деятельности службы с помощью коэффициентов, следует определить эти коэффициенты. Они должны быть ориентированы на конечный результат в конкретном направлении.

Если, например, в в обязанности службы безопасности входит проверка благонадежности партнеров, то коэффициент разрабатываемого должен оценивать работу службы безопасности именно по качеству этой проверки.

Иначе говоря, нужно учи вать объем работы, соотношение количества точных и приблизительных оценок благонадежности, а также потери компании из-за ошибок службы опасностейеки.

Очевидно, в идеале этот коэффициент равен нулю, а чем ближе его значение к единице, тем больше оснований говорить о полной некомпетентности службы безопасности. Но применять его в чистом виде и, без учета конкретных обстоятельств, нельзя. Например, факт мошенничества зафиксировано, а лицо, совершившее правонарушение, не обнаружено. В таком случае в ней также равна нулю, следовательно, и. К также. Равно юватиме нулю, а служба безопасности при этом может не работать вообщеалі.

Уровень потерь на одного принятого на работу работника (С) — это отношение общих потерь от умышленных действий персонала (Р) за исследуемый период к общему количеству принятых за это время работнику ов (77)

Как и в предыдущем случае, лучшим показателем является ноль, и чем ближе к нулю этот коэффициент, тем выше качество работы службы безопасности. Однако этот метод эффективен только в отношении проверки кандидатов. Ведь мо ожливий и такой вариант. На предприятии выявлено большой процент хищений. Однако, зная об этом, на работу приняли значительное количество новых работников. В результате объем потерь остался неизменным, а коэффициент существенно уменьшилсяшився.

Оценить эффективность работы с клиентами и партнерами помогут два показателя

1. Коэффициент качества проверки партнеров (К), который вычисляют как отношение между количеством партнеров, совершивших мошенничество, из тех, с кем начали сотрудничать в исследуемый период (А), в общей ки илькости партнеров, с которыми началась работа в этот период (В):

Лучший показатель — ноль. Чем выше коэффициент, тем ниже качество работы службы безопасности. Если показатель равен единице, это свидетельствует о полной некомпетентности службы безопасности в этой области

2. Уровень потерь на одного партнера (Сп). Это общее отношение потерь от злоумышленных действий партнеров (Г) за исследуемый период к общему количеству партнеров, с которыми началась работа в этот период

ИД) —

Идеальный числовое выражение — ноль, и чем ближе к этому показателю коэффициент, тем выше качество работы службы безопасности

Экспертная оценка

Суть этого метода сводится к тому, что в компании выделяют группу специалистов (обычно топ-менеджеров), так или иначе связанных с работой службы безопасности, которые становятся экспертами. После окончания отчетно ого периода каждый из них оценивает работу службы безопасности по некоторой условной шкале (например, от 0 до 5). Затем вычисляют средний показатель, который и является оценкой работы службы безопасности за определенный пеод.

Оценка по системе»BARS»

сложным, однако точным является метод»BARS»Для его применения нужны эксперты (группа. Б) и специалисты для разработки методики (группа. А). Лучше, если это будут люди, которые тесно связаны с работой служб бы безопасности или принимают в ней непосредственное участредню участь.

Эксперты группы. А описывают специфические ситуации эффективного и неэффективного исполнения обязанностей или каждого сотрудника службы безопасности отдельно или всей службы в целом. Подобные ситуации объединяют в небольшие и группы, которые затем кратко характеризуют. Эти же специалисты проводят ранжирование поведения, описанной в каждом случае, внутри группы с помощью 7-9-уровневых шкаал.

На первом этапе для построения шкал и определение критериев требуются значительные затраты преимущественно временных и человеческих ресурсов. Но конечный продукт можно эффективно использовать в течение длительного периода без серьезных смин.

Оценка по совокупности показателей

Основу этого способа составляет разработанная в компании система показателей, которая может включать:

* объективные требования, например, внешний вид работника (особенно если это влияет на качество выполнения обязанностей), состояние поста (рабочего места), трудовую дисциплину (прогулы, опоздания, нарушения) и тин.;

o знание теории и практики, которых достигают тренировкой и обучением (проверяются аттестационной комиссией или непосредственным руководителем); этот показатель несколько субъективный, однако хорошо отрабатывает навыки;

o общие результаты работы вверенного сектора компании (есть хищение — показатель снижается, выявлены нарушителя — показатель повышается)

* неплановые проверки, проводимые с помощью»учебных»нарушителей

Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая

Источник: http://uchebnikirus.com/ekonomika/ekonomichna_bezpeka_pidpriyemstv_organizatsiy_ta_ustanov_-_ortinskiy_vl/otsinka_diyalnosti_sluzhbi_bezpeki_dopomogoyu_koefitsiyentiv.htm

KPI, или пособие по командному самоубийству

Для написания этой заметки  было затрачено:

• 68338 километров на поездки.
• 72 человеко-часа на почтовую переписку.
• 423 человеко-часа на эксперименты с коллективом в 30 человек.
• 88 часов на подготовку докладов и выступления на конференциях.
• 17 чашек кофе на беседу с мудрыми людьми на афтепати.
• Порядка 25 часов на набор этого текста и правку багов в нем :).
• До смерти замученный копирайтер, который был вынужден разбирать мои черновики, аудиозаписи и вообще ему спасибо.

Много денег и времени. Пожалуй, самым затратным (по нервам, времени и деньгам) был эксперимент над собственной командой, о котором мне безумно неловко вспоминать. Но об этом — ниже. Рано или поздно, наверное, у каждого директора возникает желание платить по справедливости. За выполенную работу. И очень многие сейчас пытаются внедрять KPI (ключевые показатели эффективности). Работает так: вы, как владелец бизнеса, назначаете конкретные цели для сотрудников. Они достигают или не достигают поставленных целей в процессе работы.

Тем, кто достиг — выдается плюшка (денежная премия).

Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал — столько и получил. Это честно, это логично, это — прекрасно!

Ну, логично же, что:

• Продажникам  нужно назначать процент с оборота. Волки должны быть голодными. (Да, есть альтернативное мнение, что применить такой подход — значит «обложить себя дополнительным налогом». Но как по мне — тут все справедливо :-)).
• Офисному планктону — ставить оклад. Стабильность для них — ооочень важное условие существования.

А вот с творческими единицами (дизайнерами, программистами) — все значительно сложнее.

Мы недавно провели опрос руководителей ведущих диджитал-агентств и веб-студий страны на тему «а как вы используете KPI по отношению к труду творческих единиц», в результате получили вот такую картинку: Некоторые компании (15%) применяют KPI для оценки эффективности труда программистов и дизайнеров. Около 25% компаний внедряют KPI в данный момент / встречают сопротивление внутри компании или же работают по упрощенной схеме.

Примерно 30% компаний производит оплату труда работников на основе субъективных оценок руководителей. Вернее, 30%  сознаются в этом 😉
Не сознаются  оставшиеся 30%.

Самое интересное, что многие пытались внедрить KPI или пытаются сейчас. Причем не очень успешно. Это не значит, что «KPI плохой». Плохо приготовленную пищу  есть невозможно. Может, мы просто не умеем этот KPI готовить? Но статистика говорит о том, что затруднения при внедрении есть у подавляющего большинства. И есть подозрение, что таки проблема у всех общая. Давайте попробуем разобраться.

Первое, с чем придется столкнуться при внедрении KPI — сопротивление коллектива

Возникает вопрос: что сильнее всего парит разработчиков при внедрении KPI?

Проведя несколько экспериментов и опросов среди коллег, мы выделили 6 основных причин:

1. Боязнь новизны. Все тотально боятся нововведений, думая, что станет хуже (меньше денег, больше работы и т.п.).
2. Непрозрачная схема. Используя схему материальной компенсации со множеством параметров, мы повышаем риск того, что работники ее не поймут. Людей бесит и демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.
3. «А че так много?». Да, такое тоже бывает. Если схема построена таким образом, что результат этого месяца появится только через два-три. «В этом месяце я работал хуже, а получил больше. Значит, в прошлый раз мне недодали. Руководство — идиоты, ничего не понимают в моей работе!»
4. ЧСВ работника. Практически нереально попасть в самоощущение человека и выдать ему «справедливый» бонус.
5. Неполная зависимость достижения критерия от работника. От дизайнера, например, не совсем зависит, будет ли продан нарисованный им дизайн или придется делать 50 правок.
6. Отчеты. Не знаю никого, кто любит писать отчеты, проставлять затраченное время, обещать «точные сроки».

Если посмотреть на этот список внимательно, можно обнаружить, что большая часть претензий связана с выбором, учетом, прозрачностью и адекватностью критериев.

ОК. Значит, нужно просто придумать Хорошие Критерии!

Ну такие, которые все поймут, которые не будут никого парить, которые будет просто объяснить даже на собеседовании. И чтобы было все честно, и хотелось работать еще и еще. В общем, давайте попробуем найти Хорошие Критерии. (Кстати, «Хорошие» — для кого?). У нас есть три ключевых пострадавших стейкхолдера: владелец студии, заказчик и разработчики. Что может быть Хорошим Критерием с точки зрения заказчика? Обычно всё сводится к деньгам (ну либо каким-то фактическим результатам):

• ROI — грубо говоря, это «отдача от финансовых вливаний». Выведенный экономистами показатель не совсем применим к разработчикам: ведь они не могут контролировать отдачу от своей работы и на ходу измерять ее в деньгах. То есть не могут напрямую влиять на показатель.
• Низкая стоимость фичи. Для заказчика выгодно иметь низкую стоимость фичи. А для разработчика это — разрыв шаблона («Как это так: я получаю больше денег за то, что дешево работаю?»).
• Степень удовлетворенности. Не знаю, как ее считать, но если учитывать, что люди хотят счастья или хотя бы меньше париться (© Дмитрий Сатин), то можно предложить даже вот такую формулу:

Однако реалии сейчас таковы, что прийти и предложить, например, дизайнеру зависимость его ЗП от эфемерной «удовлетворенности» заказчика — это гарантированный способ остаться без дизайнера. Нужен очень серьезный кризис, чтобы эта тема начала работать. Или очень много хороших лишних дизайнеров.

• Дата релиза. Вроде бы все логично: сдаем проект вовремя — получаем много денег, сдаем досрочно — получаем еще больше денег. Показатель годный, но имеет уже обозначенную проблему: не всё зависит от разработчика. Затык по срокам чаще всего возникает с клиенто-менеджерской стороны. (Отсюда справедливое: «Почему я должен терять в зарплате, хотя это менеджер не выбил с заказчика контент?»).

Источник: https://habr.com/post/152445/